«Το 2015, τη χρονιά των capital controls, ως μεγάλη εταιρία με παρουσία στο εξωτερικό, είχαμε φροντίσει να μην έχουμε πρόβλημα με τη διακίνηση κεφαλαίων. Η χρηματοοικονομική μας διαχείριση γινόταν ήδη από τη γερμανική εταιρεία μας, ενώ είχαμε και μετρητά στο ταμείο. Αρχίσαμε όμως να έχουμε πρόβλημα με τους πελάτες. Δεν δέχονταν να κάνουν συμβόλαια μαζί μας, γιατί θεωρούσαν ότι η Ελλάδα είναι μια χώρα χρεωκοπημένη και οι εγγυητικές επιστολές ήταν παλιόχαρτα, που δεν τα αναγνώριζε κανένας. Εκείνη τη χρονιά κερδίσαμε σε παγκόσμιο επίπεδο με το σπαθί μας ένα μεγάλο έργο της Google στη Νέα Υόρκη κι όταν πήγα εκεί η ερώτηση του οικονομικού διευθυντή τους ήταν η εξής: “Θα υπάρχετε αύριο, για να μας κάνετε το έργο;” (…) Εκτός δε του σοκ αυτού, το 2015, επειδή οι εγγυητικές ήταν χαρτιά, οι ξένοι προμηθευτές μας δεν ξεφόρτωναν τα καράβια με τις πρώτες ύλες, γιατί έπρεπε να τις πληρώσουμε μετρητά. Το τι ξύλο φάγαμε, πόσο αντέξαμε και πώς ανακάμψαμε, φαίνεται στα EBITDA (λειτουργικά κέρδη) του ομίλου, που από περίπου 37 εκατ. το 2008, έπεσαν στα 5 εκατ. το 2014. Η πρόβλεψη για το 2019 είναι ότι θα φτάσουν τα 27 εκατ. και για το 2020 τα 33,3 εκατ. ευρώ. Έναν ελέφαντα δεν μπορείς να τον κάνεις χελώνα, όσο και να του κάνεις δίαιτα. Ή θα τον ψοφήσεις ή θα μείνει όρθιος. Κι αυτο ίσχυε και για την ΑΛΟΥΜΥΛ. Ή θα έπρεπε να συνεχίσει μπροστά και να μεγαλώνει ή θα έπρεπε να εξαφανιστεί… Το ξύλο που φάγαμε, το αντέξαμε κι έγινε σαφές ότι η ΑΛΟΥΜΥΛ δεν διοικείται από γιάπηδες, αλλά από μια οικογένεια με γνώση, θέληση και ψυχή»: με τις φράσεις αυτές, ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της ΑΛΟΥΜΥΛ, Γεώργιος Μυλωνάς, έδωσε την Παρασκευή το βράδυ, στη Θεσσαλονίκη, το στίγμα των δύσκολων ετών που πέρασε ο πολυεθνικός βιομηχανικός όμιλος της Βόρειας Ελλάδας, περιέγραψε την πορεία της ανάκαμψης και ανέδειξε την προοπτική για το μέλλον.
Με την ευκαιρία εκδήλωσης για τα τριακοστά γενέθλια της ΑΛΟΥΜΥΛ -οι βάσεις για τη δημιουργία της οποίας μπήκαν 40 χρόνια πριν από τον πατέρα Μυλωνά- ο Γιώργος Μυλωνάς έκανε λόγο για πέντε φάσεις στην τριακονταετή πορεία του ομίλου: τα χρόνια της νιότης (από την έναρξη της παραγωγικής της δραστηριότητας το 1989 ώς το 1998), τα χρόνια της παγκοσμιοποίησης (1999-2008), τα χρόνια της οργής (2009-2015), τα χρόνια της καινοτομίας (2015-2019) και το σήμερα, με εταιρεία να αναπτύσσεται διαρκώς, έχοντας εξελιχθεί σε πολυεθνική, αφού διαθέτει 32 θυγατρικές στο εξωτερικό, 12 εργοστάσια σε έξι χώρες, 630.000 τ.μ. βιομηχανικών εκτάσεων, 230.000 τ.μ. βιομηχανικών κτιρίων και 2.200 μόνιμους εργαζομένους. Μάλιστα, μέχρι το τέλος του έτους αναμένεται να λειτουργήσει και νέα μονάδα στην Αίγυπτο, έξω από το Κάιρο. Πρόκειται για βαφείο δυναμικότητας 5000 τόνων ετησίως.
“‘Οταν στα Βαλκάνια το αλουμίνιο το έλεγαν αλουμύλ”
«Η παραγωγή άρχισε το 1989 και τον δεύτερο χρόνο λειτουργίας μας το εργοστάσιο δούλευε επτά ημέρες την εβδομάδα, σε τρεις βάρδιες. Ακολούθησε ραγδαία ανάπτυξη, δημιουργήθηκαν θυγατρικές στο εξωτερικό, αρχικά εμπορικές και μετά και παραγωγικές. ‘Ηταν η εποχή που στις αγορές της ανατολικής Ευρώπης, κατά τα πρώτα χρόνια αλλαγής των πολιτικών καθεστώτων, το αλουμίνιο το έλεγαν “αλουμύλ”» είπε, επισημαίνοντας ότι η περίοδος των “ετών της νιότης” (1989-1998) έκλεισε με την εγγραφή της εταιρείας στο Χρηματιστήριο Αξιών Αθηνών το 1998, οπότε η εταιρεία έκανε και αύξηση μετοχικού κεφαλαίου 10 εκατ., αντλώντας κεφάλαια για να επεκταθεί σε περισσότερες αγορές και να μπει στη δεύτερη φάση της, των “ετών της παγκοσμιοποίησης” (1999-2008). Έτσι δημιουργήθηκαν παραγωγικές εταιρείες σε Σερβία, Αλβανία, Ρουμανία και Βοσνία, ενώ ιδρύθηκαν θυγατρικές και αναπτύχθηκαν εργοστάσια σε 16 χώρες.
Η απαγωγή και ο νέος ορισμός για τη λέξη “κρίση”
Η περίοδος αυτή έκλεισε με μια χρονιά σταθμό για τον ίδιο τον Γιώργο Μυλωνά, σε προσωπικό επίπεδο, λόγω της απαγωγής του τον Ιούνιο του 2008. «Το 2008 ήταν η χρονιά των ανατροπών. Περίοδος σκοτεινή για μένα. Για 13 μέρες δεν έβλεπα το φως του ήλιου, κάτι που χάραξε τη ζωή μου και τη ζωή της οικογενείας μου. Και κάτι που με βοήθησε στη συνέχεια. Γιατί όταν αρχίσαμε να μιλάμε για κρίση στην Ελλάδα, εγώ είχα άλλο ορισμό στο μυαλό μου για τη λέξη “κρίση”. Όλα τα άλλα ήταν για εμένα προβλήματα προς διαχείριση…». Ακολούθησαν τα χρόνια της οργής (2009-2015), ήτοι της κρίσης.
“Είτε γιούρια μπροστά είτε καταρρέουμε”
«Το 2009 κατέρρευσαν οι ξένες αγορές, έπεσαν οι τιμές των μετάλλων, οι πελάτες ακύρωναν παραγγελίες. Εμείς ακόμη, στην Ελλάδα, νομίζαμε ότι λεφτά υπάρχουν. Το 2010 διαπιστώσαμε ότι λεφτά δεν υπήρχαν. Τότε ζήσαμε την κατάρρευση της οικοδομής, με κάθετη πτώση της οικοδομικής δραστηριότητας κατά 95%. Αναγκαστήκαμε να συρρικνωθούμε, να κλείσουμε εταιρείες του εξωτερικού, κερδοφόρες εταιρείες, επειδή δεν μπορούσαμε να χρηματοδοτήσουμε τη λειτουργία τους. Στην Ελλάδα κλείσαμε και τα εργοστάσια σε Ξάνθη και Κομοτηνή. Το 2012 πήραμε τη απόφαση: “είτε κάνουμε γιούρια μπροστά είτε καταρρέουμε”, οπότε ανοιχτήκαμε ξανά στο εξωτερικό» λέει.
Και μετά ήρθε το 2015 και τα capital controls και η εταιρεία έπρεπε να προχωρήσει ξανά μπροστά, μέσα σε πιο δύσκολες συνθήκες, να παραμείνει “ελέφαντας”. Πώς το πέτυχε; «Σχεδιάσαμε νέα στρατηγική ανάπτυξης, ρίξαμε ακόμη μεγαλύτερο βάρος στην R & D (‘Ερευνα και Ανάπτυξη), μπήκαμε σε νέες αγορές, Ινδία, Αυστραλία, μεγαλώσαμε στη Νέα Υόρκη, στις Δυτικές Αγορές ενισχύσαμε την παρουσία μας με νέα προϊόντα, εφαρμόσαμε επιθετικό μάρκετινγκ. Αναλάβαμε έργα δύσκολα, όχι απλά κουφώματα. Έτσι φθάσαμε στο 2019 με υβριδικά προϊόντα, διεθνή projects και στην εποχή της green (“ πράσινης”) Aλουμύλ, της νέας γενιάς της οικογένειας στην επιχείρηση αλλά και της ανάπτυξης του corporate governance (εταιρικής διακυβέρνησης)» είπε χαρακτηριστικά, ενώ πρόσθεσε: «Στην Ελλάδα ισχύει το “ό,τι δηλώσεις είσαι”. Εμείς ό,τι δηλώνουμε, το κάνουμε και το έχουμε πιστοποιημένο από διεθνείς οργανισμούς. Κι είμαστε περήφανοι αυτή τη στιγμή, γιατί η ΑΛΟΥΜΥΛ είναι ένα από τα δυνατά brands, που συναγωνίζεται δύο- τρεις εταιρείες ευρωπαϊκές, που παίζουν σε όλα τα μεγάλα κτήρια σε όλον τον κόσμο»…
